Umsetzung

Mit dem SPMM – St. Galler Performance Management Modell wollen wir nicht nur einen theoretisch-konzeptionellen Beitrag zur Weiterentwicklung von Steuerungssystemen geben, sondern dieses Wissen auch in und mit der Praxis anwenden. Entsprechend sind wir auf verschiedenen Ebenen mit der Umsetzung des SPMM in die Unternehmenspraxis aktiv.

 

Aus den bisherigen Praxisimplementierungen haben wir eine dreistufige Vorgehensweise zur Transformation des finanziellen Führungsmodells abgeleitet, die sich als erfolgreich erwiesen hat.

 

 

In einem ersten Schritt der Veränderung geht es darum, wichtige Grundvoraussetzungen für eine klare Ausrichtung der Organisation sicherzustellen. Dazu zählen z.B. die Klarheit über Strategie und Geschäftsmodell, eine daraus abgeleitete Kennzahlenstruktur sowie der daraus abgeleiteten Werttreiber, die individuell an die Steuerungsebenen eines Unternehmens angepasst sind. Eine klare Formulierung von strategischen Zielen mit Bezug zu Markt und / oder Wettbewerb und – bei grösseren Unternehmen – eine systematische Einteilung der Steuerungseinheiten in Leistungskategorien von „hoch wertschöpfend“ bis „turnaround cases“, zählen ebenfalls zur grundsätzlichen Ausrichtung eines Steuerungsmodells an den Prinzipien des SPMM.

 

In einem zweiten Schritt kommt es zur „Operationalisierung“ der strategischen Ziele durch ein flexibles, relatives Zielsystem mit selbstadjustierender Verbesserungslogik. In diesem Schritt wird sichergestellt, dass die Ambition aus den strategischen Zielen mit Hilfe eines Selbststeuerungsansatzes systematisch auf die wesentlichen Steuerungsebenen eines Unternehmens heruntergebrochen wird. Die Zielsetzung folgt einer einfachen Logik: Eine hohe Potentialausschöpfung führt zu niedrigen Verbesserungsvorgaben, eine tiefe Potentialausschöpfung zu hohen Verbesserungsvorgaben. Die aus den relativen Verbesserungsvorgaben abgeleiteten Ziele schaffen ein selbstadjustierendes und faires Zielsystem, das als „Katalysator“ für ein höheres Ausmass an Selbststeuerung im gesamten Steuerungssystem wirkt. Damit sind die Voraussetzungen für ein Höchstmass an Flexibilität und Selbststeuerung des gesamten Ressourcenallokationsprozesses geschaffen.

 

In einem dritten Schritt werden in einem evolutionären Prozess die Instrumente zur Koordination mit Hilfe des Einsatz eines Rolling Forecasts weiter flexibilisiert, sowie die damit bedingten systematischen Anpassungen bei Mess- und Beurteilungspraktiken vorgenommen. In Summe entsteht dadurch eine natürliche Verzahnung von strategischem und operativem Steuerungsprozess sowie ein hoher Grad an selbstgesteuerter Koordination, was die Agilität einer Organisation erheblich fördert. Gleichzeitig stellt der Einsatz des flexiblen Zielsystems die systematische Ausrichtung auf die strategischen Ziele der Organisation und damit ein hohes Ausmass an „Alignment“ auch bei grösseren, komplexeren Unternehmen sicher.

 

Um schnell und mit vertretbarem Aufwand eine erste Einschätzung zum aktuellen Stand des Steuerungssystems abgeben zu können, haben wir ein Assessment entwickelt. Dabei handelt es sich um eine Selbst- bzw. Fremdeinschätzung durch Führungskräfte anhand verschiedener Fragen. Mit den Fragen werden Praktiken und Prozesse des SPMM und deren Anwendung in der Organisation gemessen. Es hat sich gezeigt, dass im Sinne des SPMM weit entwickelte Unternehmen sowohl in der finanziellen Performance als auch unter Einbezug von Mitarbeiter- und Kundenbeurteilungen signifikant besser sind gegenüber Unternehmen mit einem traditionellen Steuerungsansatz.

 

Das Ergebnis bietet einen Einstieg in die Diskussion zu Stärken und Schwächen der eigenen Steuerung. Inzwischen haben wir von über 200 Unternehmen ein derartiges Profil. Damit sind wir in der Lage, im Vergleich mit einem individuellen Referenzmassstab eine fundierte Beurteilung abzugeben.

 

Die Umsetzung in einem Unternehmen ist jeweils ein sehr individueller Prozess, der optimal auf die jeweiligen Rahmenbedingungen und Bedarfe abgestimmt sein sollte. Bei weiterem Interesse diesbezüglich kontaktieren Sie uns gerne.